Konfliktmanagement auf Arabisch

Apr 19, 2018 | Familienunternehmen, Konflikte, Mediation

Gemeinsame Konfliktlösungsstrategien gehören zu den erfolgskritischen Kompetenzen einer Unternehmerfamilie. Zwei Aspekte sind dabei von zentraler Bedeutung.

Von Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Zum fünften Mal fand der Family Business Council-Gulf Annual Summit in Dubai statt. Ich war zum zweiten Mal dabei und habe einen Workshop zum Thema „Konfliktmanagement“ moderiert.

 

 

Workshop auf Basis eines konkreten Falls

 

Zusammen mit 15 Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern aus der Golf-Region sind wir der Frage nachgegangen, wie eine fiktive arabische Unternehmerfamilie mit vier Kindern aus zwei Ehen Konflikte beilegen kann. Der älteste und der jüngste Bruder streiten über die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Tochter ist enttäuscht, weil ihr Vater keine Managementposition für sie vorsah. Der mittlere Bruder möchte seine Anteile verkaufen, da er seinen Lebensstandard im Ausland absichern möchte.

 

Unterschiedliche Konflikte strukturieren und mit Hilfe eines Rasters Lösungen erarbeiten

 

Im ersten Schritt wurden die individuellen Positionen und dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse der vier Geschwister interaktiv analysiert. Auf dieser Basis haben wir anhand von sechs Konflikttypen die komplizierte Situation strukturiert und aus dem Blick eines jeden Einzelnen Lösungsoptionen erarbeitet. Im Anschluss diskutierten wir, inwiefern eine gemeinsamer Konsens möglich wäre und welche Bedingungen dafür erfüllt sein müssten. Die genutzten Konflikttypen sind:

  • Wertekonflikte
  • Sachkonflikte
  • Prozesskonflikte
  • Informationskonflikte
  • Strukturkonflikte
  • Beziehungskonflikte

 

Die Teilnehmer wurden in dem Workshop durch einen typischen Mediationsprozess geführt

 

Aus dem Blickwinkel der Teilnehmer ergaben sich zentrale Lösungsaspekte für die Konflikte zwischen den vier Geschwistern durch

 

  • das Schaffen von Transparenz durch regelmäßige Reportings und Meetings,
  • die Etablierung einer neuen Governance, die zur Situation der Geschwister passte, zum Beispiel das Zusammenführen bisher getrennter Gremien, die Etablierung klarer Aufgaben- und Entscheidungsverteilung, die Definition von Ausschüttungs- und Nachfolgeregelungen,
  • die offene und ehrliche Reflexion über ihr individuelles Verhältnis zum verstorbenen Vater.

 

Spannender Bericht aus dem Oman

 

Besonders spannend war für mich die Erfolgsgeschichte von Bahwan CyberTek und ihrer Gründerin Hind Bahwan, die trotz aller Widerstände ihres Vaters, der selbst erfolgreicher Familienunternehmer ist, zusammen mit einem Geschäftspartner ein eigenes IT-Unternehmen etablierte, das heute mehr als 250 Mio. USD umsetzt. Sie erzählte, wie ihr Vater ihr immer wieder Berater schickte, die ihr „helfen” sollten, und wie er ihr die Kreditlinie kündigte, sie sich aber dennoch nicht aufhalten ließ.

 

Beeindruckende Governance einer amerikanischen Familie

 

Beeindruckt hat mich auch die erfolgreiche Family Business Governance der Laird Norton Company-Familie mit mehr als 300 Familienmitgliedern. Sie hat eine passend zur Unternehmensgröße gestaltete Governance mit Executive Team, Board Committees und Family Council Committees. 1990 hat sie ihr eigenes Jugendprogramm namens „Camp Three Tree“ ins Leben gerufen, betreibt ein Next Gen Programm zur Entwicklung der Inhaberkompetenzen und hält jährlich einen Kongress für die ganze Familie ab. Hinzu kommt ein differenziertes Kommunikationssystem, bestehend aus persönlichen Berichten auf Veranstaltungen, regelmäßigem Finanzberichtswesen, Investment-Updates, CEO Posts im Intranet, E-Mailings, Gesprächszirkel in kleinen Runden.

 

Besonders interessant war der Bericht des Fremd-CEO von Laird Norten, in dem er schilderte, dass er zu Beginn seiner Karriere die Themen „Kommunikation“ und „Family Governance“ unterschätzte.

Entweder wir finden einen Weg, oder wir machen einen.

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