Von den Windsors lernen

Das Haus Windsor, eines der ehrwürdigsten Familienunternehmen der Welt, hat zu Pfingsten unter großer öffentlicher Anteilnahme den Kreis seines Führungspersonals erweitert. Der genaue Hergang des Auswahlverfahrens bleibt Geschäftsgeheimnis.

Von Maxi Unger und Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Man darf jedoch davon ausgehen, dass Prince Henry Charles Albert David, Duke of Sussex, seine Entscheidung für die Bürgerliche Rachel Meghan Markle firmenintern unter dynastischen Gesichtspunkten verteidigen musste. Schließlich gilt es eine Erbfolge mit eventueller Firmenübernahme zu sichern.

 

Zwar steht sein Bruder William in der Thronfolge vor Harry und ist bereits mit drei Sprösslingen gesegnet. Ihre Großmutter, die amtierende Firmenchefin Queen Elisabeth II., weiß jedoch aus eigener Erfahrung, dass die Nachfolgeregelung in ihrer Familie nicht immer geradlinig verläuft. Sie selbst hätte nie den Thron bestiegen, hätte ihr Onkel Edward nicht 1936 zugunsten seines Bruders George, ihres Vaters, abgedankt. Wegen seiner Liebe zu einer geschiedenen Amerikanerin. Möglicherweise war Her Majesty also nicht spontan amused, als Harry, aktuelle Nummer Sechs in der Thronfolge, ihr seine Angebetete Meghan vorstellte: eine Kalifornierin, die bereits eine gescheiterte Ehe hinter sich hat.

 

In der „Firma Windsor“, wie Königinnengemahl Prinz Philip selbst seine Sippe nannte, muss man auf alle Eventualitäten vorbereitet sein.

 

Irgendwas geht immer schief, irgendwer dreht immer durch. Eigenwille und Schicksalsschläge können den royalen Nachschub ausdünnen. Alle Entscheidungen haben sich daher dem vorrangigen Geschäftsziel unterzuordnen: der Wahrung des Unternehmens über Generationen hinweg. Prinzipiell muss jeder Zweig der Familie dazu befähigt sein.

Das Wissen um diese Notwendigkeit ist im Hause Windsor stärker verankert als bei manch anderem Familienunternehmen. Einheiratende neue Familienmitglieder müssen den Firmenerfolg zu ihrer Herzensangelegenheit machen und dürfen nach Möglichkeit kein potenzielles Risiko darstellen. Nicht immer gelingt das völlig, wie das tragische Schicksal Lady Dianas bewies.

Wenn also auch leider unbekannt bleiben dürfte, welchen Eignungsprüfungen Meghan, die neue Duchess of Sussex, sich möglicherweise unterziehen musste, so gibt es für Familienunternehmen zum Glück doch eine Reihe von verlässlichen Leitlinien für eine gedeihliche Firmenübergabe.

 

Nicht immer ist die Thronfolgerregelung die beste Lösung, so sehr sie auch gewünscht sein mag.

 

Wird sie zwar angestrebt, aber zu lange hinausgezögert, kann es sogar zu erheblichen Verwerfungen und familiären Belastungen kommen. Deshalb ersparte zum Beispiel die frühere niederländische Kollegin der Queen, Beatrix, durch Abdankung zu Lebzeiten ihrem Sohn Willem-Alexander eine Existenz im Dauerwartestand, wie sie der britische Thronfolger Prince Charles erdulden muss.

Nur etwa drei bis zehn Prozent aller Familienunternehmen ist es vergönnt, die vierte Generation zu erleben; lediglich etwa ein Drittel aller Neugründungen übersteht den ersten Generationswechsel. Die Windsors halten sich seit mehr als 100 Jahren auf dem britischen Thron. Irgendetwas müssen sie richtig machen. God save the Queen!

Entweder wir finden einen Weg, oder wir machen einen.

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KOEBERLE-SCHMID & UNGER Family Business Advisors stellen sich vor

Ab April 2018 beraten wir gemeinsam Unternehmerfamilien in den Spannungsfeldern Vermögen und Verpflichtung, Macht und Verzicht, Konflikt und Konsens.

Erfolg ist unternehmerischer Spirit, kombiniert mit professionellen Strukturen

Familie schafft Mehrwert – so titelt das Anlagemagazin der Bösen-Zeitung „Rendite“ in der Mai-Ausgabe. Wieso?

Konfliktmanagement auf Arabisch

Gemeinsame Konfliktlösungsstrategien gehören zu den erfolgskritischen Kompetenzen einer Unternehmerfamilie. Zwei Aspekte sind dabei von zentraler Bedeutung.

Structure follows Strategy in Family Firms

Die Family Business Governance in einem Familienunternehmen muss zur Unternehmens- und Familienstrategie passen. Drei zentrale Fragenkomplexe leiten sich daraus ab.

KOEBERLE-SCHMID & UNGER
Family Business Advisors GbR
Schlüterstraße 19, 10625 Berlin
T. +49 30 3233012

Dr. Alexander Koeberle-Schmid
M. +49 170 9074587
E. koeberle-schmid@fb-advisors.de

Maxi Unger
M. +49 170 4820812
E. unger@fb-advisors.de

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Ab April 2018 beraten wir gemeinsam Unternehmerfamilien in den Spannungsfeldern Vermögen und Verpflichtung, Macht und Verzicht, Konflikt und Konsens.

Unsere Gründungsgeschichte

 

Im Ursprung verdankt sich unsere Gründungsidee der mutigen Entscheidung einer Unternehmerfamilie, in der sich Verteilungs- und Beziehungskonflikte über Generationen so verhärtet hatten, dass die Nachfolge zu scheitern drohte. Die Familie drehte sich im Kreis, bis sie sich dazu entschloss, sowohl Experten für ihre Governance als auch für den Familienzwist an den Beratungstisch zu holen. So flossen Inhalt und Prozess, Vernunft und Emotion, Vergangenheit und Zukunft zu einer Lösung zusammen, der alle Familienmitglieder zustimmen konnten.

 

 

 

Was wir aneinander schätzen

 

Maxi Unger: „Ich bin immer wieder aufs Neue davon beeindruckt, wie breit angelegt und wie tief Alexanders Wissen über alles rund um das Thema Family Business Governance geht. Ich schätze seine Fähigkeit, unseren Mandanten durch eine klare Struktur und Prozesssteuerung Sicherheit zu geben. Hier ergänzt er mich besonders gut, weil ich gern mal vorpresche. Seine Aufmerksamkeit und das Zuvorkommen, mit dem er jedem begegnet, ist echt. Man spürt dann, dass er in einer Familie aufgewachsen ist, die ein großes Landhotel bewirtschaftet hat.“

 

Dr. Alexander Koeberle-Schmid: „Maxi hat die Gabe, auch die heikelsten Themen über ‚Geld, Macht, Liebe‘ so anzupacken, dass sie leicht scheinen und besprochen werden können. Oft ist die Lösung dann schon zum Greifen nahe. Maxi erklärt Motive und die Dynamik in Familien so, dass ich dabei eher an handfeste Logik als an Psychologie denke. Obwohl sie klare Worte bevorzugt, hat sie ein sehr feines Gespür für emotionale Schwingungen. Ich schätze, das ist der Grund für ihre Gelassenheit, wenn es mal emotional wird.“

 

In den vergangenen Jahren haben die unterschiedlichsten Unternehmerfamilien die Erfahrung gemacht, dass sich unsere Expertisen bei der Lösung familienstrategischer Probleme perfekt ergänzen.

 

  • Inhaberstrategie-, Governance- und Nachfolgekompetenz
  • Psychologische und systemische Kompetenz
  • Moderations-, Coaching- und Mediationskompetenz

 

Wir sind akribische Handwerker, handfeste Ratgeber und leidenschaftliche Spezialisten als Governance-Berater mit Promotion an der WHU, Mediator (BM), Coach (ICF), Moderator und als Psychologin, Organisationsentwicklerin (DGSF), Paar-, Familien- und Psychotherapeutin (DGSF), Facilitator (ECA).

 

Unser Motto   EINIG   SICHER   STARK   steht im Dienste der Unternehmerfamilien und ist gleichzeitig Richtschnur unserer Philosophie.

 

Wir sind unabhängige Profis und können auf eine umfangreiche Beratungserfahrung, selbst entwickelte Strukturmodelle und jahrelange wissenschaftliche Beschäftigung mit Familienunternehmen zurückgreifen. Auf diesen Grundlagen erarbeiten wir differenzierte Family Business Governance-Systeme, navigieren Unternehmerfamilien durch die Nachfolge und lassen uns dabei gleichwohl von Pragmatik und größtmöglicher Robustheit der Lösung leiten.

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Erfolg ist unternehmerischer Spirit, kombiniert mit professionellen Strukturen

„Familie schafft Mehrwert“ – so titelt das Anlagemagazin der Bösen-Zeitung Rendite in der Mai-Ausgabe. Damit ist ein weiterer Beweis erbracht, dass Familienunternehmen erfolgreicher sind als Nicht-Familienunternehmen.

Von Dr. Alexander Koeberle-Schmid und Maxi Unger

Der DaxPlus Family 30 Index, der die Wertentwicklung der 30 größten und liquidesten deutschen Familienunternehmen widerspiegelt, hat von Dezember 2012 bis Dezember 2017 um rund 110 % zugelegt und damit den Dax um 37 Prozentpunkte geschlagen.

 

 

Was ist der Grund für den Erfolg?

 

Die Gründe für diese stolze Leistung liegen laut Rendite-Magazin darin,

  • dass Fremdmanager in Familienunternehmen besser kontrolliert würden,
  • Familienunternehmen über eine solidere Kapitalbasis verfügten, und
  • im DaxPlus Family 30 Index viele „Hidden Champions“, also Weltmarktführer mit unverwechselbaren Kompetenzen, vertreten seien.

 

Wir möchten diese Gründe näher beleuchten, denn aus unserem Blickwinkel verbinden sich hier zwei spezifische positive Merkmale börsennotierter Familienunternehmen.

 

Erstens: Transparenz und professionelle Governance

 

Börsennotierte Familienunternehmen unterliegen den Anforderungen des Kapitalmarktes an Transparenz und Governance. Sie weisen dadurch eine Transparenz nach außen und insbesondere auch nach innen auf, die die Steuerung des Unternehmens deutlich verbessern. Dazu tragen ein professionelles Berichtswesen, eine am Unternehmen und den Aktionären orientierte Ausschüttungspolitik sowie eine sinnvolle Aufteilung zwischen Management-, Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen zwischen den unterschiedlichen Organen erheblich bei. Nicht-börsennotierte Familienunternehmen könnten von ihren börsennotierten Schwestern professionelle Führungs- und Kontrollstrukturen im Rahmen dessen, was wirklich sinnvoll ist, übernehmen.

 

Zweitens: Ein Visionär, der „gechallenged“ wird

 

Zudem haben börsennotierte Familienunternehmen einen Lenker und Visionär aus der Familie, der für die Unternehmensentwicklung und -strategie verantwortlich ist, sie vorantreibt und an ihrem langfristigen Erfolg gemessen wird. Das unterscheidet börsennotierte Familienunternehmen von typischen Publikumsgesellschaften. Der Familienunternehmer oder sein Fremdmanagement, das im Auftrag einer starken Familie agiert, ist primär langfristigen Zielen verpflichtet. Parallel dazu werden bei börsennotierten Familienunternehmen auch viertel- und halbjährliche Ergebnisse abgebildet und verlangt. Auch diese Kombination aus Langfrist- und Kurzfristzielen ist eine Technik der Erfolgskontrolle und -steuerung, die nicht-börsennotierte Familienunternehmen übernehmen könnten.

Daneben werden die Entscheidungen des Familien-Vorstands und der Mehrheits-Aktionäre eines börsennotierten Familienunternehmens regelhaft von familienexternen Eigentümern hinterfragt. Dieses „Challengen“ würde auch manchen nicht-börsennotierten Familienunternehmern guttun.

 

Mehrwert der kritischen Strategiekontrolle durch Aufsichtsrat und Beirat

 

Börsennotierte Familienunternehmen haben einen Aufsichtsrat, dem auch der Vorstand aus der Familie Rechenschaft schuldet. In nicht-börsennotierten Familienunternehmen ist das anders. Doch ein mit den richtigen Kompetenzen ausgestatteter Beirat als gleichzeitig wohlmeinender und kritisch herausfordernder Kontrolleur kann den Unternehmer vor Fehlentscheidungen bewahren.

Vor einiger Zeit erzählte uns ein sehr erfolgreicher Familienunternehmer: „Ich werden meinem Beirat ewig dankbar sein, weil er mich von einer gravierenden Fehlentscheidung zurückgehalten hat, obwohl ich damals darüber geflucht habe, dass mir mein eigener Beirat in die Quere kam, den ich schließlich selber ausgewählt hatte“. Dieser Unternehmer plante ein unterschriftsreifes Investment in Asien, als ihm einfiel, dass er seinen Beirat zu involvieren habe. Dieser tagte, teilte dem erstaunten Unternehmer sein einhelliges Veto zu der Investition mit und begründete das mit zu hohen unternehmerischen Risiken aufgrund patentrechtlicher Fragen, des Kursrisikos und der Volatilität des Absatzmarktes.

 

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Konfliktmanagement auf Arabisch

Gemeinsame Konfliktlösungsstrategien gehören zu den erfolgskritischen Kompetenzen einer Unternehmerfamilie. Zwei Aspekte sind dabei von zentraler Bedeutung.

Von Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Zum fünften Mal fand der Family Business Council-Gulf Annual Summit in Dubai statt. Ich war zum zweiten Mal dabei und habe einen Workshop zum Thema „Konfliktmanagement“ moderiert.

 

 

Workshop auf Basis eines konkreten Falls

 

Zusammen mit 15 Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern aus der Golf-Region sind wir der Frage nachgegangen, wie eine fiktive arabische Unternehmerfamilie mit vier Kindern aus zwei Ehen Konflikte beilegen kann. Der älteste und der jüngste Bruder streiten über die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Tochter ist enttäuscht, weil ihr Vater keine Managementposition für sie vorsah. Der mittlere Bruder möchte seine Anteile verkaufen, da er seinen Lebensstandard im Ausland absichern möchte.

 

Unterschiedliche Konflikte strukturieren und mit Hilfe eines Rasters Lösungen erarbeiten

 

Im ersten Schritt wurden die individuellen Positionen und dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse der vier Geschwister interaktiv analysiert. Auf dieser Basis haben wir anhand von sechs Konflikttypen die komplizierte Situation strukturiert und aus dem Blick eines jeden Einzelnen Lösungsoptionen erarbeitet. Im Anschluss diskutierten wir, inwiefern eine gemeinsamer Konsens möglich wäre und welche Bedingungen dafür erfüllt sein müssten. Die genutzten Konflikttypen sind:

  • Wertekonflikte
  • Sachkonflikte
  • Prozesskonflikte
  • Informationskonflikte
  • Strukturkonflikte
  • Beziehungskonflikte

 

Die Teilnehmer wurden in dem Workshop durch einen typischen Mediationsprozess geführt

 

Aus dem Blickwinkel der Teilnehmer ergaben sich zentrale Lösungsaspekte für die Konflikte zwischen den vier Geschwistern durch

 

  • das Schaffen von Transparenz durch regelmäßige Reportings und Meetings,
  • die Etablierung einer neuen Governance, die zur Situation der Geschwister passte, zum Beispiel das Zusammenführen bisher getrennter Gremien, die Etablierung klarer Aufgaben- und Entscheidungsverteilung, die Definition von Ausschüttungs- und Nachfolgeregelungen,
  • die offene und ehrliche Reflexion über ihr individuelles Verhältnis zum verstorbenen Vater.

 

Spannender Bericht aus dem Oman

 

Besonders spannend war für mich die Erfolgsgeschichte von Bahwan CyberTek und ihrer Gründerin Hind Bahwan, die trotz aller Widerstände ihres Vaters, der selbst erfolgreicher Familienunternehmer ist, zusammen mit einem Geschäftspartner ein eigenes IT-Unternehmen etablierte, das heute mehr als 250 Mio. USD umsetzt. Sie erzählte, wie ihr Vater ihr immer wieder Berater schickte, die ihr „helfen” sollten, und wie er ihr die Kreditlinie kündigte, sie sich aber dennoch nicht aufhalten ließ.

 

Beeindruckende Governance einer amerikanischen Familie

 

Beeindruckt hat mich auch die erfolgreiche Family Business Governance der Laird Norton Company-Familie mit mehr als 300 Familienmitgliedern. Sie hat eine passend zur Unternehmensgröße gestaltete Governance mit Executive Team, Board Committees und Family Council Committees. 1990 hat sie ihr eigenes Jugendprogramm namens „Camp Three Tree“ ins Leben gerufen, betreibt ein Next Gen Programm zur Entwicklung der Inhaberkompetenzen und hält jährlich einen Kongress für die ganze Familie ab. Hinzu kommt ein differenziertes Kommunikationssystem, bestehend aus persönlichen Berichten auf Veranstaltungen, regelmäßigem Finanzberichtswesen, Investment-Updates, CEO Posts im Intranet, E-Mailings, Gesprächszirkel in kleinen Runden.

 

Besonders interessant war der Bericht des Fremd-CEO von Laird Norten, in dem er schilderte, dass er zu Beginn seiner Karriere die Themen „Kommunikation“ und „Family Governance“ unterschätzte.

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Eine gute Family Business Governance ist für den ökonomischen Erfolg eines Familienunternehmens und den Zusammenhalt der Gesellschafterfamilie von entscheidender Bedeutung. Doch die Family Business Governance muss zur Unternehmens- und Inhaberstrategie passen und nicht umgekehrt. Der Frage, wie das gut gelingen kann, bin ich in einem Vortrag auf Einladung von KPMG, Swedbank und dem Baltic Institute of Corporate Governance vor mehr als 60 Unternehmerinnen und Unternehmern in Riga nachgegangen.

Die Erfolgsfaktoren, die Unternehmer häufig nennen, sind Innovation, gemeinsame Zielorientierung und Werte sowie transparente und umfassende Kommunikation.

 

Daraus leiten sich drei zentrale Fragekomplexe ab, auf die mein Vortrag Strategie- und Governance-Antworten gegeben hat.

  • Welche Werte und Ziele bestehen für Familie und Unternehmen, und welche Auswirkungen haben diese auf die Führungs- und Kontrollstrukturen, auf das Wachstum des Unternehmens in Relation zur Familie und auf Kommunikationsregeln innerhalb der Gesellschafterfamilie?
  • Wie können Familienunternehmen ihren Inhaberbonus, durch den eine Familie Vertrauen am Markt schafft, erfolgsfördernd nutzen? Wie schafft es eine Inhaberfamilie, ihre Innovationskraft trotz ihrer zunehmenden Größe beizubehalten oder sogar zu steigern? Welche Auswirkungen hat das auf die Aufgabenverteilung, Kommunikation und Entscheidungsmacht im Management sowie auf die Frage der Führungsnachfolge?
  • Wie können Kommunikation, Offenheit und Transparenz im Unternehmen und in der Familie gesteigert werden? Welche Maßnahmen tragen konkret dazu bei?

 

Die sich an den Vortrag anschließende Diskussion zeigte, dass genau diese Fragen die Anwesenden bei der strategischen Ausrichtung ihrer Unternehmen beschäftigen. Interessant war ebenfalls, dass viele mit dem Gedanken spielen, ihr Unternehmen, das sie die letzten 20 bis 30 Jahre aufgebaut hatten, nicht an die nächste Generation zu übergeben, sondern zu verkaufen. Mein Eindruck war, dass der Verkauf in Lettland häufiger als Nachfolgelösung gewählt wird als in Deutschland, wo mehr als die Hälfte der Familienunternehmer den Fortbestand in Familienhand bevorzugt und nur 29 ihr Unternehmen verkaufen.

 

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Das Ende der Alleinherrschaft

Die Patriarchen haben ausgedient. So lautet das Ergebnis einer Studie. Kommunikation ist für den Frieden unter den Verwandten wichtig und dann läuft es auch in der Firma besser. Artikel mit Zitaten von Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Von Elisabeth Dostert

Die alten Bilder hängen noch – an den Wänden – und in den Köpfen. Der Patriarch in Öl auf Leinwand. Aber die älteren Herren mit strengem Blick sind ein Auslaufmodell. Früher seien Familienunternehmen deutlich autoritärer geführt worden als heute, sagt Alexander Koeberle-Schmid, Spezialist für Familienunternehmen bei der Beratungsgesellschaft KPMG. “Der Führungsstil hat sich gewandelt.” Im Großen und Ganzen agieren die Familien “sehr viel” professioneller als noch vor Jahren. “Alleinherrscher gibt es kaum mehr.” Die Familien führen heute ihre Firmen meistens partizipativ oder kooperativ. In den allermeisten Fällen ist der Führungsstil sogar eine Kombination daraus. Der Experte nennt das eine situative Führung.

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