Von den Windsors lernen

Das Haus Windsor, eines der ehrwürdigsten Familienunternehmen der Welt, hat zu Pfingsten unter großer öffentlicher Anteilnahme den Kreis seines Führungspersonals erweitert. Der genaue Hergang des Auswahlverfahrens bleibt Geschäftsgeheimnis.

Von Maxi Unger und Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Man darf jedoch davon ausgehen, dass Prince Henry Charles Albert David, Duke of Sussex, seine Entscheidung für die Bürgerliche Rachel Meghan Markle firmenintern unter dynastischen Gesichtspunkten verteidigen musste. Schließlich gilt es eine Erbfolge mit eventueller Firmenübernahme zu sichern.

 

Zwar steht sein Bruder William in der Thronfolge vor Harry und ist bereits mit drei Sprösslingen gesegnet. Ihre Großmutter, die amtierende Firmenchefin Queen Elisabeth II., weiß jedoch aus eigener Erfahrung, dass die Nachfolgeregelung in ihrer Familie nicht immer geradlinig verläuft. Sie selbst hätte nie den Thron bestiegen, hätte ihr Onkel Edward nicht 1936 zugunsten seines Bruders George, ihres Vaters, abgedankt. Wegen seiner Liebe zu einer geschiedenen Amerikanerin. Möglicherweise war Her Majesty also nicht spontan amused, als Harry, aktuelle Nummer Sechs in der Thronfolge, ihr seine Angebetete Meghan vorstellte: eine Kalifornierin, die bereits eine gescheiterte Ehe hinter sich hat.

 

In der „Firma Windsor“, wie Königinnengemahl Prinz Philip selbst seine Sippe nannte, muss man auf alle Eventualitäten vorbereitet sein.

 

Irgendwas geht immer schief, irgendwer dreht immer durch. Eigenwille und Schicksalsschläge können den royalen Nachschub ausdünnen. Alle Entscheidungen haben sich daher dem vorrangigen Geschäftsziel unterzuordnen: der Wahrung des Unternehmens über Generationen hinweg. Prinzipiell muss jeder Zweig der Familie dazu befähigt sein.

Das Wissen um diese Notwendigkeit ist im Hause Windsor stärker verankert als bei manch anderem Familienunternehmen. Einheiratende neue Familienmitglieder müssen den Firmenerfolg zu ihrer Herzensangelegenheit machen und dürfen nach Möglichkeit kein potenzielles Risiko darstellen. Nicht immer gelingt das völlig, wie das tragische Schicksal Lady Dianas bewies.

Wenn also auch leider unbekannt bleiben dürfte, welchen Eignungsprüfungen Meghan, die neue Duchess of Sussex, sich möglicherweise unterziehen musste, so gibt es für Familienunternehmen zum Glück doch eine Reihe von verlässlichen Leitlinien für eine gedeihliche Firmenübergabe.

 

Nicht immer ist die Thronfolgerregelung die beste Lösung, so sehr sie auch gewünscht sein mag.

 

Wird sie zwar angestrebt, aber zu lange hinausgezögert, kann es sogar zu erheblichen Verwerfungen und familiären Belastungen kommen. Deshalb ersparte zum Beispiel die frühere niederländische Kollegin der Queen, Beatrix, durch Abdankung zu Lebzeiten ihrem Sohn Willem-Alexander eine Existenz im Dauerwartestand, wie sie der britische Thronfolger Prince Charles erdulden muss.

Nur etwa drei bis zehn Prozent aller Familienunternehmen ist es vergönnt, die vierte Generation zu erleben; lediglich etwa ein Drittel aller Neugründungen übersteht den ersten Generationswechsel. Die Windsors halten sich seit mehr als 100 Jahren auf dem britischen Thron. Irgendetwas müssen sie richtig machen. God save the Queen!

Entweder wir finden einen Weg, oder wir machen einen.

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KOEBERLE-SCHMID & UNGER Family Business Advisors stellen sich vor

Ab April 2018 beraten wir gemeinsam Unternehmerfamilien in den Spannungsfeldern Vermögen und Verpflichtung, Macht und Verzicht, Konflikt und Konsens.

Erfolg ist unternehmerischer Spirit, kombiniert mit professionellen Strukturen

Familie schafft Mehrwert – so titelt das Anlagemagazin der Bösen-Zeitung „Rendite“ in der Mai-Ausgabe. Wieso?

Konfliktmanagement auf Arabisch

Gemeinsame Konfliktlösungsstrategien gehören zu den erfolgskritischen Kompetenzen einer Unternehmerfamilie. Zwei Aspekte sind dabei von zentraler Bedeutung.

Structure follows Strategy in Family Firms

Die Family Business Governance in einem Familienunternehmen muss zur Unternehmens- und Familienstrategie passen. Drei zentrale Fragenkomplexe leiten sich daraus ab.

KOEBERLE-SCHMID & UNGER
Family Business Advisors GbR
Schlüterstraße 19, 10625 Berlin
T. +49 30 3233012

Dr. Alexander Koeberle-Schmid
M. +49 170 9074587
E. koeberle-schmid@fb-advisors.de

Maxi Unger
M. +49 170 4820812
E. unger@fb-advisors.de

Structure follows Strategy in Family Firms

Die Family Business Governance in einem Familienunternehmen muss zur Unternehmens- und Familienstrategie passen. Drei zentrale Fragenkomplexe leiten sich daraus ab.

Von Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Eine gute Family Business Governance ist für den ökonomischen Erfolg eines Familienunternehmens und den Zusammenhalt der Gesellschafterfamilie von entscheidender Bedeutung. Doch die Family Business Governance muss zur Unternehmens- und Inhaberstrategie passen und nicht umgekehrt. Der Frage, wie das gut gelingen kann, bin ich in einem Vortrag auf Einladung von KPMG, Swedbank und dem Baltic Institute of Corporate Governance vor mehr als 60 Unternehmerinnen und Unternehmern in Riga nachgegangen.

Die Erfolgsfaktoren, die Unternehmer häufig nennen, sind Innovation, gemeinsame Zielorientierung und Werte sowie transparente und umfassende Kommunikation.

 

Daraus leiten sich drei zentrale Fragekomplexe ab, auf die mein Vortrag Strategie- und Governance-Antworten gegeben hat.

  • Welche Werte und Ziele bestehen für Familie und Unternehmen, und welche Auswirkungen haben diese auf die Führungs- und Kontrollstrukturen, auf das Wachstum des Unternehmens in Relation zur Familie und auf Kommunikationsregeln innerhalb der Gesellschafterfamilie?
  • Wie können Familienunternehmen ihren Inhaberbonus, durch den eine Familie Vertrauen am Markt schafft, erfolgsfördernd nutzen? Wie schafft es eine Inhaberfamilie, ihre Innovationskraft trotz ihrer zunehmenden Größe beizubehalten oder sogar zu steigern? Welche Auswirkungen hat das auf die Aufgabenverteilung, Kommunikation und Entscheidungsmacht im Management sowie auf die Frage der Führungsnachfolge?
  • Wie können Kommunikation, Offenheit und Transparenz im Unternehmen und in der Familie gesteigert werden? Welche Maßnahmen tragen konkret dazu bei?

 

Die sich an den Vortrag anschließende Diskussion zeigte, dass genau diese Fragen die Anwesenden bei der strategischen Ausrichtung ihrer Unternehmen beschäftigen. Interessant war ebenfalls, dass viele mit dem Gedanken spielen, ihr Unternehmen, das sie die letzten 20 bis 30 Jahre aufgebaut hatten, nicht an die nächste Generation zu übergeben, sondern zu verkaufen. Mein Eindruck war, dass der Verkauf in Lettland häufiger als Nachfolgelösung gewählt wird als in Deutschland, wo mehr als die Hälfte der Familienunternehmer den Fortbestand in Familienhand bevorzugt und nur 29 ihr Unternehmen verkaufen.

 

Entweder wir finden einen Weg, oder wir machen einen.

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Nachfolge-Coaching – Den Weg zum Ziel schneller erreichen

Was für Väter gilt, trifft auch auf Nachfolger in Familienunternehmen zu: Es zu werden ist nicht schwer, es zu sein dagegen sehr. Von: Dr. Alexander Koeberle-Schmid. In: Festschrift für Peter May zum 60. Geburtstag: Familienunternehmen, Murmann.

Gefordert sind in beiden Fällen soziale Kompetenzen. Und in beiden Fällen reichen Wissen und fachliches Können allein nicht aus. Es bedarf auch eines starken Willens, sprich: einer hohen Motivation, und der Legitimation durch Mitgesellschafter, um erfolgreich eine Firma zu übernehmen und zu führen.

 

 

Bei diesem persönlichen Weg kann Nachfolge­Coaching helfen.

 

Was unterscheidet wirklich erfolgreiche Unternehmer von weniger erfolgreichen Unternehmern? Die Antwort ist einfach. Es ist der Wille. Sehr erfolgreiche Führungskräfte streben danach, ihre Ziele effizient und nachhaltig zu erreichen. Coaching kann dabei ein guter Weg sein, zu klären, welche Ziele gesetzt werden sollen und wie diese so schnell und effektiv wie möglich erreicht werden können. Durch die Unterstützung eines Coachs arbeitet die Führungskraft mitunter überraschende Lösungsstrategien aus.

 

Die spezielle Aufgabe des Coachs im Nachfolgeprozess ist es, den Nachfolger so zu unterstützen, dass er seinen eigenen Weg durch das Geflecht von Familie und Unternehmen erfolgreich meistert.

 

Nachfolger mit einem Coach an der Seite switchen schneller, reflektierter und reibungsloser in ihre spätere Rolle. Der Grund: Sie sind sich der nächsten Schritte bewusst, weil sie wissen, was auf sie zukommt und was sie wie erreichen wollen. Die ersten Familienunternehmen haben diesen wertvollen Nutzen bereits erkannt. Unternehmerfamilien, und gerade auch die Nachfolger selbst, entscheiden sich mittlerweile vermehrt dazu, einen professionellen Coach als Sparringspartner und als den eigenen Zielen verpflichteten Begleiter zu nutzen.

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„Viele schätzen die Gründung eines Family Office falsch ein“

Das Unternehmen, das Lebenswerk ist verkauft. Auf dem Konto liegen nach dem Cash-Event mehrere Dutzend oder gar Hunderte Millionen Euro. Was tun? Interview mit Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Ein neues Buch über Family Office soll vor allem als Praxisleitfaden Orientierung für Vermögende als auch Family Officer bieten.

 

private banking magazin:
Ihr jüngst erschienenes Buch „Das Family Office – Ein Praxisleitfaden“ ist nicht das erste Werk zum Thema. Was war Ihre Motivation, zum Thema Family Office nachzulegen?

Alexander Koeberle-Schmid:
Das Buch ist ein Gemeinschaftsprojekt von Boris Canessa, Jens Escher, Peter Preller, Christoph Weber und mir. Die Idee zum Buch entstand bei einer Reise zu einer Konferenz von Familienunternehmen in den USA. Dort habe ich zahlreiche Ratgeberbände zum Thema gesehen – alle auf Englisch und die meisten recht umfangreich. In Deutschland gibt es zwei, drei Bücher zum Thema, die allerdings klassische Fachbücher sind.

 

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Warum eine Familienverfassung für Firmen wichtig ist

Oetker, Aldi, Tönnies, Gerry Weber: Viele große wie kleine Unternehmen in Deutschland sind im vergangenen Jahr in Schwierigkeiten geraten, weil sich Mitglieder der Gründerfamilien nicht einig über die Strategie waren oder erbittert über die künftige Führung stritten. Eine Studie von Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Den Familienfrieden wiederherzustellen, daran hängt häufig nicht weniger als das Überleben vieler Unternehmen in Deutschland – im Streit lässt sich langfristig keine Firma erfolgreich führen.

 

 

Eine “Familienverfassung” mit verbindlichen Grundregeln ist hilfreich, um den Familienfrieden in Unternehmen zu sichern.

 

Gründerfamilien, die eine solche Familiencharta installieren, sind oft wirtschaftlich erfolgreicher und fühlen sich dem Unternehmen stärker verbunden: Das sei nicht auf höhere Renditen zurückzuführen, sondern darauf, dass sich die Gesellschafter besser in das Unternehmen eingebunden fühlen. Das sind die Kernergebnisse der Studie “Auf ewig verbunden – (Regulierte) Emotionen im Familienunternehmen” von KPMG in Zusammenarbeit mit dem Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF) der Zeppelin Universität.

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Unternehmensübergabe ist kein Selbstläufer

Damit die Staffelübergabe nachhaltig erfolgreich verläuft, müssen Unternehmer wichtige Punkte kennen und beachten. Von: Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Düsseldorf – Bei zahlreichen inhabergeführten Unternehmen aus der Baubranche steht in den kommenden Jahren ein Generationswechsel an. Damit die Staffelübergabe nachhaltig erfolgreich verläuft, müssen Unternehmer wichtige Punkte kennen und beachten.

Mehr dazu in der Zeitschrift DerBauUnternehmer

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